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海南快三 苹果的供答链艺术,如何成了它的柔肋?

点击量:193   时间:2020-05-14 11:40

多所周知,苹果的供答链与产品运营能力之强,远近著名。全球著名的顾问机构 Gartner,每年会选出全球 25 家供答链管理最特出的公司,而苹果则赓续 10 年蝉联“供答链行家”(Supply Chain Master) 的荣誉。苹果的 CEO 蒂姆·库克 (Tim Cook),被著名的美国商业杂志《福布斯》(Forbes) 誉为“供答链宗师”(Supply Chain Guru)。

然而,疫情之下,恰是如此富强的供答链能力,成了苹果的掣肘,甚至让它一度陷入主要的供答链危险。由于苹果的供答链大多分布在大中华地区,但中国受疫情困扰,因而复工进度缓慢,出货量大受影响。在3月,纽约的 iPhone 甚至已经最先缺货。

剧情在4月陡然逆转。摩根大通分析师萨米克·查特吉(Samik Chatterjee)在通知中称,新冠病毒疫情影响了苹果赓续运营其零售店的能力,今年,iPhone销量同比将消极10%。同时,苹果在中国电商渠道上还启动了大削价,以期待以此去库存,拉动销量升迁。 

不过,权且按下 iPhone 出货不力这点不外,本篇文章照样想展现苹果在供答链端的命门所在。

为什么以苹果的资金和周围,为什么以库克之能力,居然会在本身的强项——供答链上遭遇滑铁卢?这次虎嗅Pro将深度探讨苹果的供答链是如何运作的,并议决其供答链特性,来分析当代工业生产的整相符适临的题目所在。

从福特主义到丰田生产模式 

人类进入工业化时代已有好几个世纪,供答链编制发展至今,已经变成一门很专科的学科。但在 20 世纪最先,工业生产模式展现两次宏大转折,而这两栽模式均来自汽车业,它们深切地影响了苹果的供答链管理模式。 

20 世纪初,美国的亨利·福特 (Henry Ford)议决了“大周围生产制” (Mass Production)如许的创复活产模式,令工厂的生产成本大幅降矮,效果大幅挑高,并竖立了他的汽车王国。 

大周围生产制

大周围生产制的最大特点是,大量荟萃生产标准化的产品,并议决减少产品款式、荟萃采购物料,就能以量大而压矮物料的采购成本。此外,标准化的产品也能让工人更凝神生产联相符栽产品,再搭配高度分工的工序而竖立的流水线车间,就能让工人对本身负责的工序变得熟能生巧,生产效果就能挑高,产能因而大幅增补,并使每件产品的生产成本也大幅消极。

随后不少美国企业也最先学习这栽模式,使美国的工业生产能力大幅升迁,并使美国成为那时首屈一指的工业强国。凭着富强的工业实力,美国在第二次世界大战时击败了日本。 

二战战败后,日本百废待兴,那时行为日本丰田汽车社长的丰田喜一郎,一向苦于国内资源主要不能,因而前去美国福特汽车取经,没想到这一去,就创造出另一个工业界的传奇。

丰田喜一郎没从福特汽车里望到先辈的管理方式,逆而见到他们的矮效果一壁:福特汽车不光有大量有余的库存,而且做事量极不屈均,主要铺张资源。丰田喜一郎回国后,针对大量生产制的弱点,设计出崭新的丰田生产方式 (Toyota Prodcution System),大幅挑高车厂的生产效果海南快三,后来丰田取代福特海南快三,一跃而成为全球最大的汽车集团。 

而丰田生产方式的中央海南快三,是及时生产制 (Just-in-time, JIT)。 

JIT 生产模式的中央想念,是屏舍以去大周围采购物料、大周围生产,以上游推力为主的生产方式,改为以下游订单拉动生产的模式:“有需求才生产和采购”。丰田只在出售渠道快不足货卖的时候才会起师长产,当工厂的零部件快不足用时,才会向零部件供答商采购。但不论生产或采购,工厂均只生产至下游够用的数目,减少太甚生产,探求“零库存”。

及时生产制

倘若渠道货不足、工厂异国有余的零件怎么办? 

JIT 生产编制会议决屡次但幼批的采购,让整个供答链赓续起伏(上图):为了让渠道赓续卖货、工厂就要赓续进走少批量采购零部件、生产和补货,而从上游到供答链,也要对下游的订单快速逆答、快速生产,并快速将产品在缺货之前,及时送到需求方。而倘若产品销量消极,工厂就会自动减产、甚至停产,企业不会有不消要的库存和物化货,减少铺张。 

这两栽生产策略,成为了当代工业供答链的主要构成片面,也成为了苹果供答链的内心。

库存是最根本性的邪凶 

丰田生产方式让日本重振工业强国地位后,不少美国公司也纷纷逆过来向日本取经,1980 年代刚刚把苹果推上市不久的乔布斯 (Steve Jobs) 也不破例。Walter Isaacson 撰写的《乔布斯传》就曾记载,法国总统夫人曾到苹果工厂参不悦目,那时乔布斯就与她商议 JIT 计划。 

但直到乔布斯被驱逐出苹果又再度回归之后,让库克 (Tim Cook )帮忙他处理供答链的运营,苹果的JIT编制才徐徐成型。 

按照 Leander Kahney 的《库克传》记载,1993 年苹果因 PowerBook 的库存积压亏损惨重,但 1995 年时却矮估了市场对下一代 PowerMacs 的需求,因此下生产订单时太甚保守,供答链上又匮乏变通性,最后导致这款产品的产量主要不能。 

1997 年,乔布斯回归苹果,那时苹果的库存期已超过两个月,比任何一家科技公司都要长,然后,他找到了库克。那时乔布斯回忆道:“库克以前是做采购的,这正好是吾们所必要的背景。吾发现,他和吾望待题目的方式是相通的。吾在日本参不悦目过许多采用及时制生产的工厂,也曾为 Mac 和 NeXT 建过如许的工厂。吾清新吾想要什么,然后吾遇到了蒂姆,他和吾想的相通。” 

那时,库克已经是个收获等身的供答链行家,他曾经在美国著名的电脑公司 IBM 和 Compaq 做事,并负责 IBM 的 JIT 运营,以及带领 Compaq 过渡至按订单生产的供答链模式。《库克传》记载,他的供答链形而上学就是“库存是最根本性的邪凶 (fundamentally evil)”。

苹果与其它硬件公司的库存周转天数比较

苹果与其它硬件公司的库存周转天数比较 (2020)。图片来源:财报说

最后,在库克管理下的苹果供答链,在 7 个月内把库存周转天数从 30 天大幅萎缩到 6 天,未售出的 Macs 库存从 4 亿美元降矮到7800万美元,在 1999 年甚至曾萎缩至 2 天,比首那时的电脑走业领导者 Dell 还要短。而苹果对矮库存的这栽探求,至今照样坚持着(上图)。 

但是,库克为什么如此怨恨库存?这与科技产业的特性有莫大有关。 

科技业的供答链运作 

库克从 IBM 和 Compaq 带到苹果的 JIT 编制,是近年科技硬件产业常用的供答链运营机制。为什么科技界如此青睐 JIT 呢? 

要清新科技蒸蒸日上,也使任何新技术和新产品会快速过时,例如苹果在 2016 年引入 3D Touch 技术,2019 年后就被舍用了,倘若那时苹果盲现在地大量采购 3D Touch 的元件,不免受到零件库存困扰。 

与此同时,科技业转折更迭速度敏捷,厂家在生产联相符台手机,许多时候也会在迥异时段改用迥异的零件。产品刚推出时所采购的零件,很能够与三个月后所采用的十足迥异,而且零件价格也因此会展现大幅震动。因而厂商倘若屯积过量的库存,就无法及时采用更好的零件,或是在零件价格下滑时赚钱。

2014-2020 iphone迥异季度的销量

科技业的零件市场的迭代已经如此急速,产品市场的迭代更如此。现在的所谓旗舰手机,出售周期往往就只有半年,以 iPhone 为例(上图),产品在刚开售时的销量,与半年后的销量相差挨近一倍。倘若由于出售展望失误而导致大量库存积压,最后只能削价出售、甚至报废,就会为企业带来主要的亏损。 

而且,科技产品的生产成本或平均售价,均比清淡的消耗产品要高。生产成本愈高,大量生产所占用的起伏现金愈多,产品售价愈高,库存带来的亏损也愈大。因此,在科技走业,大量采购和大量生产机制,会大幅降矮企业的现金周转能力,为经营带来太大的资金压力,增补风险。 

可是,JIT 编制并不是完善的。它对生产和物流的速度和相符作能力请求极高,倘若生产流程跟不上、物流展现延宕,渠道就会缺货。此外,为了要实现无中止的生产,企业必须进走少批量而高频率的采购,订单数目变少、生产速度也要添快、更能够要上游供答商积极协调,甚至搭建上下游的自动化信休编制。由于企业要实现如此复杂的采购流程,上游供答商必然不甘愿宁可,采购成本则会增补。 

因而,尽管 JIT 有这么多益处,但那时能跟上的也就只有 Dell、IBM 等科技业巨头,才能有效运营 JIT 编制。即使乔布斯最初就想在苹果推动 JIT 编制,但在库克 (Tim Cook) 主政之前,苹果的供答链照样是一团糟,甚至陷入停业边缘。 

那库克是怎样挥舞供答链的魔术棒,让那时战败的苹果,也能有效果议决 JIT,力挽狂澜于既倒? 

创新的供答链办法 

苹果供答链的成功,与乔布斯一向主张的“凝神”有很大有关。 

在他望来,卖 10 款出货量 10 万台的产品,不如荟萃资源,促销一款出货量 80 万台的精品,在管理上更为方便。因而,苹果一向不像其他电脑公司,行使“机海战术”去吸引用户,而是议决单一化的产品运营,能大幅简化供答链的复杂水平,并更容易准确掌控生产流程。

乔布斯著名的苹果产品矩阵

乔布斯著名的苹果产品矩阵。图片来源:Case Study Inc 

按照《库克传》的记载,乔布斯把产品线大幅简化成四个主要类别后(上图),把资源荟萃于生产和出售幼批精品产品。库克进一步安排这些产品尽量行使相通的组件,并尽能够地采用走业标准部件,实现零部件的互相兼容。然后再裁减了供答商,仅挑选幼批几家来相符作,就能把少批的订单汇集成大数目的订单,增补在供答商端的话语权,同时降矮供答链的成本。 

接着,库克强化对供答链运营的掌控,他说服供答商搬到苹果工厂的附近,能使组件交付的效果更高,然后又投资了最先辈的企业资源规划 (ERP) 编制,并直接打通了零件供答商、拼装厂和渠道的信休编制,从编制中就能把每周出售展望的仔细情况、零售渠道准确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握,并随时调动。 

末了,库克屏舍以去由苹果自家工厂生产的做法,尽能够把生产义务迁移到外包生产商。如许苹果就不消为了不让工厂收工,而勉强进走不消要的添产,也能把零件库存的压力,迁移到供答商。 

在库克添盟苹果之前,Mac 的库存周转天数 (Days sales of inventory) 为 30 天,即每一台 Mac 必要闲置在仓库达 30 先天能被卖出。但库克来后则大幅萎缩到 6 天,即每生产一台 Mac,仅用 6 天就能售出。 

《乔布斯传》记载,乔布斯刚回到苹果时,苹果已折本 10.4 亿美元。那时他们倘若异国微柔的 1.5 亿美元投资,很能够会在 90 天后停业。但苹果在供答链改革后,大大改善了资金流转速度,降矮了苹果产品的滞销风险,最后赚得 4,500 万美元收好,并发展成全球起伏资金最多的科技公司。 

议决供答链办法创新 

当苹果发展上了轨道后,在这 20 年来,他们的产品销量以难以信任的速度添长。1998 年 8 月苹果推出 iMac,在岁暮销量达 80 万台,知足以成为那时苹果史上出售速度最快的计算机。但 2005 年最先,苹果已经每年卖出数千万台音笑播放器 iPod。苹果在 2007 年推出 iPhone ,2012 年至今,iPhone 每年销量已逾亿台。 

然而,JIT 对苹果供答链的控制也日好变得清晰。 

Odin 曾经撰文分析指出,苹果的最大创新能力,就是把一些尚未成熟的硬件,议决供答链办法成功量产化。iPhone 一个很主要的创新,就是用康宁公司的大猩猩玻璃屏取代以去手机的塑料屏。但《乔布斯传》记载,正本大猩猩玻璃屏差点由于异国市场而停产,因而康宁公司最初由于不顺产能而拒绝为 iPhone 供货。但后来在乔布斯推动下,康宁最后成功生产了有余量的大猩猩屏幕。 

因此,苹果的创新题目(甚至也是许多手机公司的创新题目),许多时候也是供答链题目。在库克的殚精竭虑之下, iPhone 4 的视网膜屏幕 (Retina Display)、iPhone 5 的 In-cell 屏幕、iPhone 5s 的 Touch ID、iPhone 6s 的 3D Touch、iPhone X 的 Face ID 等等,都把其它公司难以产品化的技术成功量产了,并在市场上取得了首发和自力的上风。 

苹果在 2010 年就为供答链投资了数十亿美元

苹果常用的办法,是回到“大周围采购”的传统模式。按照自力分析师 Horace Dediu 的统计,苹果在 2010 年就为供答链投资了数十亿美元(上图),而彭博更指出,苹果 2013 年在供答链的机器与激光设备上投资了 105 亿美元之多。

固然不少科技巨头也用投资、甚至买断供答链的方式来保证产能。但是,由于苹果资金裕如,因而手法更为激进,并议决 iPhone 少款多量的上风,在不为库存带来压力下,用订单控制全球供答链产能。苹果在 2011 年花了 39 亿美元买断 LG 的高分辨率屏幕,使市场主要缺货。2014 年,它曾花大钱买了全球 23% 的闪存产能,使闪存市场大幅涨价。 

而且,这些做法除了能保障产能,更有连销带打的作用。 

当供答链产能还未跟上,就能封锁对手的采购能力:2011 年后,苹果的竞争对手一向无法生产高分辨率手机,来与 iPhone 的视网膜屏幕竞争。当供答链产能跟上,也能议决大周围采购取得成本上风时,从2011年首,闪存的成本大幅上升,竞争对手一向无法生产大容量安卓手机。但由于 iPhone 的闪存成本远远比对手要矮得多,分析师 Toni Sacconaghi 估算,苹果议决闪存赚取的收好,推想达 22 亿美元。 

庞大的益处,庞大的控制 

苹果的供答链操盘法,固然能带来庞大的益处,但也陪同着庞大的控制。 

每一代 iPhone 均会采用一些正本难以量产的新技术,但这些新技术往往就只有幼批供答商能够生产。与此同时, JIT 生产编制又逼使苹果只能把供答链荟萃在幼批几家供答商,这使苹果只能倚赖幼批供答商来生产。按照分析指出,2015 年的苹果供答商名单里,97% 的采购、生产和拼装的供答链,由 200 家供答商构成,而盈余的 585 家供答商,仅占 3% 的份额。 

因此,苹果不得不议决大笔资金投入来升迁产能,但也把太多压力施添于幼批供答商。这不光对供答链带来庞大的风险,也使苹果只能在幼批供答商身上破釜沉舟地冒险。

尽管库克想尽办法,但 iPhone 刚推出后就往往缺货。2010 年污名昭著的“富士康员工坠楼事件”,除了造成主要的公关危险之外,也使苹果的生产线更添难以添产,在iPhone 4 的整个生命周期里,也一向存在着缺货题目。 

也由于苹果在新产品的供答上处处受限,他们在引入新硬件时,必须要再三考虑这些技术是否真的能成功量产,这使苹果无法快速答对稀奇的热门科技。苹果近年被指创新乏力,异国快速跟上周详屏、AMOLED 和折叠屏等潮流,与此不无有关。 

而蓝宝石玻璃屏供答商 GTAT 停业一事,更能望到供答链对苹果带来多大的控制,又是如何影响苹果的创新能力的。

在 iPhone 6 发布会后,市场清新正本要为 iPhone 挑供蓝宝石屏幕的 GTAT ,已无法完善订单,市值快速挥发,末了停业终结。

2013 年,GTAT 接了iPhone 6 屏幕的订单,不光预期收好添长逾一倍,更收到逾 4 亿元的贷款来扩展生产线,但他们也必须在 7 个月内添产一倍。最后,GTAT 无法按预期挑高产能,iPhone 6 无法行使更高质量的蓝宝石屏幕,而 GTAT 也由于苹果拒绝赓续挑供贷款,以及面临违约时的庄严处罚,股价快速跳水最后更因此停业,再也无法为苹果生产蓝宝石屏幕。

两败俱伤。 

疫情的致命一击 

苹果不是异国仔细到题目所在,他们早就尝试多个供答商相符作供货的模式,但由于苹果产品线太单一,也使供答商之间质量迥异变得更为清晰,并惹来不消要的麻烦: 

2015 年 iPhone 6s 的 A9 芯片,别离由台积电和三星代工,但效果由于两者的性能迥异,引首了“芯片门”风波,使苹果以后只敢找台积电一家代工;

2017 年的 iPhone 7,苹果再次别离采用英特尔和高通的基带,再次招来“信号门”风波。 

苹果除了尝试多个供答链供货之外,也曾试图脱离对中国供答链的倚赖。

早前据报苹果已让富士康在印度等地设厂,日经信休也指出,由于贸易战的有关,苹果将 AirPods 的代工厂去越南迁移。

尽管苹果极力想把供答链松散在迥异域点,但消休指出,印度的供答链环境一向无法知足苹果的供答链速度。因而路透社指出,在贸易战的阴影下,苹果的供答链却逆而愈来愈倚赖中国。 

中国爆发新冠肺热疫情后,苹果供答链展现主要题目。香港投资分析师谭新强就此事指出,跨国企业必须添快松散眼前太甚荟萃在中国的供答链,并转折因袭了 40 多年的矮库存、高效果的 JIT 模式。但正如先前吾们所述,苹果即使早已组织全球,或是把供答链松散到全球,iPhone 很能够不光在疫情期间会缺货,甚至在供答链平常的状态下相通会缺货。 

另一方面,苹果现在占了全球 66% 的手机收好,手上拥有富强的起伏资金,这表清新他们矮库存策略是成功的。但在疫情困扰下,苹果恒之有效的策略,同时也是他们的柔肋,那苹果又答该如何改善? 

无疑,疫情除了影响到苹果,也会同时影响其它公司。以苹果之资源,以及在供答链上的话语权,在答对疫情时也不免碰钉子,其他周围比苹果要幼、供答链能力比苹果要差的公司,就真的活得比苹果要好吗? 

其实,苹果的供答链题目甚至会更大水平上波及到其它品牌厂商。 

若让 Odin 判定,以苹果在供答链上的议价能力,他们肯定会得到供答商和代工厂在供货和生产上的优先对待。去年岁暮,已有消休指台积电将大片面 5mm 工艺的芯片产能,为苹果代工新一代 A14 芯片。而在还未疫情爆发,已有消休指台积电为了优先给苹果供货,再砍了华为 20% 的订单。 

上述并非官方消休,吾们无法判定真假。但能够肯定的是:倘若供答链在产能不能的情况下照样要知足苹果的需求,由于苹果订单体量庞大,必然就义其它公司的产能,进一步使其它品牌产品的缺货题目变得更为主要。而且,即使供答链在 3 月最先恢复产能,也要优先为苹果补货,赓续挤压了其它品牌的订单。效果,其它品牌不免受到苹果订单的挤压赓续缺货,并影响渠道和运营商的经营。 

显明,供答链挑衅并不光是苹果的题目,也是全球工业生产的一大课题。吾们答该怎样从疫情导致的缺货事件,逆思本身的供答链管理?这个题目很能够是库克接任苹果 CEO 十周年的最大挑衅,也是全球供答运营者和学者急需逆思的题目。

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